이번 포스트는 한경BUSINESS 1317호 경영전략 섹션 '경쟁에서 성장으로.. 인사고과, 절대평가 전환 후 달라져야 하는 것들'을 읽고 정리한 글 입니다.
수시 성과 관리, 개인별 목표 달성에 초점...
관리자도 '성과 이끌어 내는 리더' 역할 필요
서론
"평가 기준과 목표 수준은 팀원들과 합의 필요"
- 새로운 성과 평가 관리 제도에서 관리자의 역할은 '등급을 매기는 사람(ranking director)' 이 아니라 '성과를 이끌어 내는 리더(performance leader)'의 모습이다
- 이러한 역할 전환을 잘 이뤄내기 위해서는 관리자에게 세 가지 차원의 교육 필요 하다
관리자에게 필요한 3가지 차원의 교육
1. 지식 (Knowledge)
"변화하는 평가 제도에 대한 이해가 전제돼야 한다"
- 새로운 제도로의 변경에 대한 이유(why), 구체적인 변화 요소(what), 운영 방법(how) 에 대해 충분한 교육이 제도 설명회와 함께 병행돼야 한다
- 상대 평가와 절대 평가의 장단점을 설명하고 조직 지원 부서의 특성상 팀원의 역할과 업무 성격이 다 다르기 때문에 절대 평가가 더 적합하다는 것을 구성원들에게 충분히 이해시켜야 한다
2. 스킬 (Skill)
"제대로 평가할 수 있는 평가자의 역량이 있어야 한다"
- 목표 설정과 피드백 그리고 면담 기술은 기본이고 평가자로서의 성찰 능력과 조직 내부의 성과 관리 프로세스를 철저히 따르는 것도 필요하다
- 목표 수준과 평가 기준에 대해 구성원과 충분히 대화하고 합의해야 한다. 그래야 개인별 목표 달성을 통한 개인과 조직의 성장이라는 절대 평가의 원래 목적을 달성할 수 있다
"성과를 주제로 구성원과 대화해야"
- 절대 평가에서 많이 거론되는 또 다른 하나는 평가자의 관대화 경향(positive lenience) 이다
- 모든 직원들이 최고 등급을 받았는데 조직의 목표를 달성하지 못하는 현상이 나타나거나 '모두가 똑같다면 굳이 내가 왜 하지'라는 다른 형태의 공정성 이슈도 발생할 수 있다
- 관리자가 성과 기준에 부합하는 구체적인 성공이나 실패 사례 등을 반드시 확인해야 하며, 개인의 행동 중심으로 즉각적이고 솔직하게 피드백하는 스킬을 꾸준히 훈련해야 한다
- 핵심은 성과를 주제로 구성원들과 필요한 대화를 하는 것이다. 피평가자들의 대부분인 MZ세대들은 자신들의 평가 결과에 대해 더 많은 이야기를 듣고 싶어 한다 (MZ세대 : 1980년대 초 ~ 1990년대 초 출생한 M 세대와 1990년대 중반 ~ 2000년대 초반 출생한 Z세대)
3. 태도 (Attitude)
"구성원들을 육성하고 목표 달성을 촉진하는 도구로서 평가를 적극 활용하려는 마인드 전환이 필요하다"
"캐롤 드웩 스탠퍼드대 교수"
- 인간의 관점을 '고정 마인드셋(fixed mindset)'과 '성장 마인드셋(growth mindset)'으로 나눠 설명
- 고정 마인드셋을 가진 사람들은 자신의 지능, 개성, 도덕성 등이 이미 정해져 있다고 생각하기 때문에 다른 사람들에게 자신이 충분한 양의 능력을 보유하고 있다는 것을 보여주고 싶어한다
- 성장 마인드셋은 현재의 자질이 서장을 위한 출발점일 뿐이고 노력이나 타인의 도움을 통해 얼마든지 길러 낼 수 있다는 믿음에 바탕을 두고 있다. 이는 타고난 재능이나 적성, 관심사나 기질이 저마다 다를지라도 누구나 경험과 노력을 통해 변화하고 성장할 수 있다는 의미다
"평가는 목표 달성을 촉진하는 도구"
- 성장 마인드셋은 관리자들이 개인별 목표 달성을 독려할 때 꼭 필요한 기본 자세다
- 성장 마인드셋을 가진 사람들은 도전을 받아들이고 남의 성공에서 교훈과 영감을 얻고 다른 사람의 피드백을 더 잘 받아들인다고 한다
- 성공적인 디지털 전환으로 새로운 부흥을 맞이하고 있는 마이크로소프트는 기존의 '세계 1위, 우리가 최고다'에서 '배우고, 도전하고, 학습한다'는 성장 마인드셋을 장착하게 되면서 변화에 훌륭히 대응 했다